Företag är ofta värdelösa på att använda sociala medier

Strax före jul frågade en chefsrekryterare (specialiserad på marknadskommunikation) mig om jag kunde strategier för interaktiva medier. Eftersom jag läst boken, sett filmen och spelat spelet, svarade jag: ”Jag har jobbat med det, byggt upp en kandidatutbildning på universitetet i ämnet, och skrivit om det i några böcker.” ”Jaha,” svarade hon, ”då vet du alltså hur man sätter upp en Facebook-grupp?” Just då förstod jag hur det kom sig att företag och myndigheter ofta är så totalt värdelösa på att använda sociala medier. ”Men det är inte strategi,” sa jag, ” det är inte ens taktik, det är utförande.”

I kvarteret bredvid brukade det förut stå djurrättsaktivister utanför en pälsaffär och frysa. Syftet var att fästa uppmärksamhet på pälsindustrins miserabla behandlande av djur, samt att försvåra för människor att besöka butiken. Målsättningen var att på sikt få körsnären att stänga ner verksamheten. Det gjorde han också.

Det tycks däremot som de företag och organisationer som ska arbeta strategiskt med sociala medier misslyckas med det ungdomarna klarade av i förbifarten: nämligen att ha ett syfte och en målsättning med det man gör. Om de skulle kalla till en demonstration men inte veta mot vad eller för vad man skulle demonstrera, så skulle de bli utskrattad. Men för företag går det alldeles utmärkt att säga gilla oss på Facebook och få chansen att vinna en iPhone, utan att ha någon som helst aning om i vilket syfte eller för att nå vilket mål.

I normala fall försöker man mäta marknadskommunikation på längden och på tvären, och visst kan det ibland vara svårt att veta vad man egentligen mäter och hur mycket man kan lita på svaren. Men nånting kommer i alla fall ut av det hela. När det gäller reklam brukar man mäta hur många som sett den, hur många som tillhör målgruppen, kostnad per kontakt, påverkan och, ja, allt möjligt. Om det gäller annonser på internet mäter man hur många som exponerats för annonsen, hur många som klickat på den, hur många avslut (köp) den lett fram till osv. Men när det gäller sociala medier? Så vad mäter man då? Hur många som gillat en på Facebook? Vad får man ut av det?

Om man inte vet hur man ska hantera något man inte riktigt känner till, så tycks det alltid finnas de som lite tenderar till panik. De lär sig orden, men förstår inte betydelsen. Det var nog det som gjorde att Matteus Fondkommission lär ha handlat med Sprayaktier innan introduktionen för uppåt 26 500 kr, och på Hagströmer & Qviberg uppåt 25 000 kr.  Det hindrar dock inte att man borde kunna ställa frågan; varför då?

Det finns flera saker man inte fattar:

1. Sociala medier är en informationsbärare.

2. Om du ska använda en informationsbärare, måste den bära någon information.

3. Eftersom du inte kan kontrollera det mediet, så behöver det finnas något i den informationen du uttrycker som folk är intresserade av. Om folk inte pratar om dig i verkliga livet, så lär de heller inte göra det på ett socialt medie – och absolut inte på det sättet du vill.

Folks hjärnor är uppbyggda efter att inte tänka på dig. Du kan tvinga dem att i alla fall stå mitt emot stortavlorna på tunnelbanan, men varför skulle de gå in på din Facebookgrupp och gilla dig, bara för att det går?

Det som utmärker sociala medier är att det inte är en massöverföring av information från en avsändare till en mottagare. Det är inte ens ett försök till dialog, som den ena parten kontrollerar. Det är en dialog på lika villkor, som ingen deltagare riktigt kan styra över. Det är den stora förändringen; att pengar inte kan köpa makten över kommunikationen. Det är en fara (från organisationens perspektiv) men också en möjlighet för den som förmår tala med andra människor.

MsFreckles: Pippi Långstrump-feminism eller bara dåligt omdöme?

Igår skrev jag om boo.com, och om hur grundproblemet låg i fel marknadsstrategi. Idag tänkte jag ytterligare fördjupa mig i historisk forskning och skriva om hur man lyckas skaffa sig riskkapital helt utan en marknadsstrategi och genusfrågornas inverkan på detta.

Det var inte bara boo.com som var bra på att marknadsföra sig – även MsFreckles var utmärkta på att få positiv medial uppmärksamhet. Bakom MsFreckles stod tre stycken som träffats genom ett karriärsnätverk för kvinnor. Det kan tyckas vara en idealisk sammansättning med en som tidigare drev ett affärsutvecklingsföretag, en med bakgrund som chefredaktör för ungdomstidningen Chili samt krönikör i Finanstidningen och Dagens Nyheter, och en framtidsforskare från Kairos Future och som tidigare varit politisk sekreterare i Folkpartiet.

Tillsammans var de irriterade över att män styr internet och alla satsningar bara riktar sig till män. ”Män sätter normerna för hur jobben inom den nya ekonomin ska se ut”. Det var en populär ståndpunkt som hjälpte till att ge dem massmedialt utrymme på ett tidigt stadium, och därmed underlättade kontakterna med riskkapitalet. Deras affärsidé var att vara ett underhållnings- och tjänsteföretag som vänder sig till moderna stressade kvinnor med exempelvis städhjälp. De ville satsa globalt redan från början. Betalt skulle de ta av konsumenten för de tjänster de förmedlade.

Det var en affärsidé som senare utvecklades till att gå från internet till mobiltelefonitjänster: Mobila underhållnings- och tjänster som erbjuder fysiska och virtuella tjänster samt underhållning till människor med mobil livsstil. Tjänsterna var exempelvis städhjälp, barnpassning och catering. Underhållningen bestod av nätkomedin MsFreckles, som handlade om en 27-årig säljchef, denna planerade nätkomedi kom senare att bli en stor del av verksamheten. Målgruppen var då främst stressade yrkeskvinnor och män med en mobil livsstil och mentala fräknar.

Idag kanske det inte är så stor skillnad mellan internet på en dataskärm och internet på en skärm på mobilen, men vid den tiden år 2000, fanns det inget mobilt internet. Det fanns WAP (Wireless Application Protocol) som fungerade tillsammans med GSM-nätet där mobilen ringde upp ett särskilt nummer för att få kontakt med en WAP-server. Låg hastighet på GSM-nätet i kombination med högt minutpris gjorde WAP till en dyrbar och föga använd teknik.

I ett pressmeddelande den 10 maj år 2000 berättades att 25 personer hade jobbat med nätkomedin sedan i januari, och att den skulle lanseras i USA till hösten av ett av Amazons grundareföretag samt ett managementkonsultföretag. Nätkomedin skulle gå i 52 avsnitt och varje avsnitt skulle vara 3 minuter. Om innehållet i pressmeddelandet var sant, så skulle det innebära att 25 personer arbetat i fyra månader. En i svenska animerade filmsammanhang en gigantisk satsning. Dock utan att särskilt mycket blivit klart. Den 2 oktober år 2000 meddelades dock att nätkomedin skulle börja den 4 oktober på ZTV; riktad mot mobila kvinnor med mentala fräknar.

Affärsstrategin senare var att tjäna pengar på kommission av tjänsteförmedling samt sponsring av nätkomedin. Senare kom även provisionshandel på varor. Betalt skulle man då alltså ta av den vars tjänster eller varor man förmedlade.

Medan boo.com kunde framställa sig som andra generationens internetentreprenörer, med Bokus som lyckat satsning bakom sig, samt en affärsidé som (om än betydligt överdriven) visade hur man skulle tjäna pengar genom att sälja sportkläder till samma pris men genom en annan kanal, hade MsFreckles en affärsidé som någon beskrev som lika klar som Östersjöns vatten under algblomning.

Det är alldeles riktigt att det fanns en osäkerhet vart utvecklingen skulle leda, och att därmed andra faktorer som marknadsandel, antal unika besökare på en webbplats eller hur snabbt en verksamhet växer, var saker man tog hänsyn till. Dock kunde det vara på sin plats att fråga sig, på vilket sätt man skulle kunna tjäna stora pengar på att få kvinnor att gå in på en långsam applikation och logga in för att beställa en pizza man hämtar på hemvägen och betala extra för det, istället för att ringa pizzerian direkt? Hur många barnvaktstimmar eller städningar måste man förmedla för att tjäna in de miljoner och åter miljoner kronor som investerades i verksamheten, och skulle barnvakten, städerskan eller deras ombud vilja betala för det?

En medelmåttigt begåvad mellanstadieelev skulle kunnat räkna ut att det skulle krävt ofantligt många förmedlade tjänster för att få det att gå ihop. Varför skulle någon betala extra för något som inte innebär något mervärde? Vad är kopplingen mellan att sponsra en animerad nätkomedi (titta på film via internet vid den tiden påminde närmast om diabildsvisning) och att sälja pizzor och städerskor via mobilen eller datorn?

Själva den egentliga affärsidén tycks vara att det var ett tjejföretag, och själva varumärket en typ av Pippi Långstrump-feminism som mest tycks handla om att välsituerade kvinnor ska låta andra (företrädesvis kvinnor) göra sådana saker de själva inte vill göra. Givetvis till en ersättning som utesluter att de själva kan engagera någon som gör jobb de i sin tur inte vill göra. Pengarna som försvann kom till en tredjedel från pensionsfonder, till en tredjedel från folks fondsparande och en tredjedel från annat håll, främst privata pengar.

boo.com misslyckades främst för att deras marknadsstrategi var fel

Ernst Malmsten, Kajsa Leander och Patrik Hagelin var på sätt och vis före sin tid, eftersom
de förstod att utnyttja de möjligheter det nya mediet internet gav. Därutöver förstod de även vikten av att även platsen man köper något betyder något för hur man bygger sin självbild. En insikt som i och för sig varit allmän egendom alltsedan den första marknadsplatsen dök upp i en avlägsen forntids dunkel. Det nya var att trion till fullo ville överföra detta till internet. Det är alltid lätt att i efterhand peka finger åt dem som misslyckats. Men man ska inte glömma bort att boo.com var innovatörer när det gällde e-handel som livsstilsbyggande verktyg. Men att ha insikt om en del saker är inte samma sak som att ha insikt om alla saker.

Malmsten-Leander-Hagelin framställdes som andra generationens internetentreprenörer.
De hade överfört ett bokförlag till att börja sälja böcker på internet. Sedan råder det delade meningar om det var Malmsten-Leander, riskkapitalisterna eller Bokus vd som stod för de framsynta tankarna. Klart är dock att Malmsten-Leander-Hagelin åkte till Amazon.com och utgav sig för att skriva en universitetsuppsats om ämnet, för att lära sig hur e-handel med böcker fungerade. Bokus lanserades i augusti 1997 och såldes till KF Media ett knappt år senare.

Malmsten-Leander hade aldrig tidigare varit framgångsrika företagare. Däremot hade de varit bra på att få god publicitet genom att ordna mediokra poesiuppläsningar med efterföljande fester, och spektakulära inslag som att hämta poeter på flygplatsen i inhyrda SAAB 9000 med privatchaufför. Betala räkningar var de dock mindre bra på, det var alltid någon annan som fick ta ansvaret.

Att kunna visa på tidigare lyckade internetsatsningar, vara bra på att skapa bilder av sig själva, duktiga på riskkapitalanskaffning och visa en förståelse för det nya mediets möjlighet – det var en bra början som också berättar varför någon inledningsvis ville lyssna till dem. Vid den tiden fanns det heller ingen beprövad erfarenhet att falla tillbaka på som kunde berätta hur man ska bete sig. Däremot fanns alla varningssignaler där för den som ville se dem. Internet var vid den tiden ingen direkt nyhet, ex v Sverige, Japan och delar av USA låg väldigt långt fram i utvecklingen.

Själva affärsidén var att sälja sportkläder till modemedvetna unga välbärgade människor som hade ont om tid. Själva poängen var att de skulle kosta lika mycket som i butiker, men att man kunde köpa dem på internet. Vinsten var att man slapp gå ned till en butik, nackdelen var naturligtvis att det inte gick att känna på sakerna och inte heller att prova hur de passade.

Den som försökte gå in på boo.com efter lanseringen den 3 november 1999, vet att den var otroligt tung och krävde en bredbandsuppkoppling, den som försökte gå in med en Mac vet att det var i det närmaste omöjligt. Försäljningen var högst blygsam trots massiva marknadsföringskampanjer. Första veckan handlade 609 personer för sammanlagt 64 000 dollar, därefter sjönk försäljningen några veckor senare till ungefär 500 order i veckan. Det var långt ifrån den budgeterade intäkten på 98 miljoner dollar för 1999 och 365 miljoner dollar år 2000.

Om man byggt om sitt garage till e-butik och fått starta eget-bidrag från Arbetsförmedlingen, så är det en otroligt bra början. Men om man har 400 anställda och spenderat mer än 1 miljard kronor varav en stor del på reklam, så är det inte lysande.

Allt som talade emot boo.com-andan motarbetades, även konsulters arbete var hårt styrt. I en marknadsanalys som gjordes 1999 visade på att sajten varken fungerade som marknadsförings- eller säljkanal. Att varken betalnings-, lager- eller distributionssystemen fungerade. Att målguppen inte kunde föreställa sig köpa några större kvantiteter sportkläder på internet. En dålig webbplats med en funktionalitet som varken datorer eller nät var optimerat för, kunde naturligtvis rättats till. En dålig ledning som fostrar ja-sägare kunde man också kommit tillrätta med.

Men det allvarligaste felet låg i själva marknadsstrategin: föreställningen om att det fanns en massa människor med gott om pengar men ont om tid som ville köpa sina kläder på internet utan att ha möjlighet att prova dem till samma pris som i butiken. Idag finns det en vana att handla på internet. Det finns också en teknisk infrastruktur som saknades i november 1999. Trots det är det ingen omfattande handel med sportkläder som säljs till modemedvetna unga människor med ont om tid men gott om pengar. Breda kategorier som modeplagg säljs fortfarande nästan uteslutande via butiker, det är udda märken och kläder som riktar sig till subkulturer som säljs genom e-handel eftersom det är där målgruppen kan köpa dem.

boo.com misslyckades i grunden eftersom deras marknadsstrategi var fel. Att de lyckades bygga ett starkt varumärke var bra, men förändrade inte situationen. Att deras sajt fungerade dåligt försämrade allvarligt situationen, men var inte orsaken till misslyckandet.